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2004年,北京爱康医疗投资管理有限责任公司全资收购湖北冶钢职工医院(现更名为黄石市爱康医院).被媒体评为当年中国医疗行业十大新闻。自此,一个初入医疗行业的投资管理公司,便开始了经营探索之路
黄石市爱康医院(二级医院)成为华中科技大学同济医学院教学医院后,学院前沿经营理论与医院经营实践相互碰撞.闪出了无数智慧的火花。北京爱康医疗投资管理公司与华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院,有意将这“火花”与探索,总结记录下来。献给这一领域正在摸索的同行
华中科技人学同济医学院医药卫生管理学院编撰团队都是多年参与国家及卫生部改革与发展课题的负责人和核心成员 其中八位博士中有四位是三甲医院领导。北京爱康医疗投资管理公司的编写者都是企业经营管理及资深投资实践专家.是敢于探索敢于领跑的精英。双方对医院管理共同的探究.最终成就了此书
现代医院经营管理中.质量、人力、营销、医院扩张是最为重要的经营核心。编者们从理论到实践,力求解决现代医院经营管理中的难点。力争在丛书中为医院经营管理者举出新案例,介绍新方法,提出新观点,提供新工具。
丛书难免有疏漏和不足.以此抛砖引玉.希望能与同行产生共鸣。
爱康医院管理丛书共4册.
《医院质量管理》编著:庄俊汉 王静
《医院人力资源》编著:全晓明 胡洋
《医院营销管理》编著:张翔 肖燕
《医院收购兼并》编著:余震 鲁盛康
医院收购兼并
序
第一章 前知其当然,徐为之图
——医院并购概述
第一节医院兼并、收购的含义
第二节医院并购动因分析
第三节我国医疗服务市场发展前景
第二章 彩虹总在风雨后
——医院并购中的障碍与风险
第一节我国医院并购中的障碍
第二节医院并购的各种风险
第三节医院并购障碍、风险解决的途径
第三章 兵无常形,地无常势
——医院并购的主要方式
第一节医院并购方式概述
第二节跨行业并购
第三节同业并购
第四节医院自身产权改造
第四章 未雨绸缪
——并购中的程序和步马
第一节并购准备阶段
第二节并购实施阶段
第五章 知己知彼,百战不殆
——目标医院的尽职调查和评估
第一节并购尽职调查
第二节医院价值的评估
第六章 鉴如知来
——目标医院的财务报表分析
第一节财务报表分析概论
第二节资产负债表
第三节收入支出总表
第四节比率在决策中的应用
第七章 海纳百川,有容乃大
——医院并购融资与支付
第一节并购融资的含义及渠道
第二节并购资金量的测算
第三节并购融资的主要方式
第四节融资方式的选择
第八章 谋求共识,优势互补
——医院并购整合
第一节医院并购整合的主要内容
第二节医院人员与文化的整合
第三节医院并购战略整合
第九章 江河之水,非一源泉之水
——医院集团化
第一节医院集团化概述
第二节医院集团化管理
第三节医院集团化类型
第十章 股改孪生花
——医院股份合作制度和股份制
第一节医院股份合作制度、股份制概述
第二节医院股份合作制度模式
第三节股份制医院组织模式
第十一章 触类旁通
——医院托管一并购
第一节医院托管一并购经营的内涵
第二节医院托管一并购经营的理论基础
第三节医院托管一并购运作
第十二章 ,凤凰涅槃
——医院资产重组
第一节剥离
第二节分立、资产置换
参考文献
后记
<医院营销管理>目录
第一章 市场营销理论与医院营销的兴起
第一节认识市场营销
第二节中国的医院营销
第三节国外医院营销的启示
第二章 医疗服务市场分析
第一节医院营销环境分析
第二节医院营销的竞争战略分析
第三节STP技术在医院营销中的应用
第三章 医院营销的组合策略
第一节医院营销策略分析
第二节医院营销策略的基础——4P营销组合理论
第四章 探索医院顾客的内心世界
第一节顾客心理分析
第二节顾客满意与顾客忠诚
第三节顾客让渡价值
第四节吸引和保持顾客的营销策略
第五章 在营销博弈中的双赢思维
第一节关系营销的基本理论
第二节顾客关系管理在关系营销中的应用
第三节关系营销在医院中的应用
第六章 营造绿色的就医空间
第一节绿色营销的基本理论
第二节构建现代医院绿色营销体系
第三节绿色消费的需求理论在医院中的运用
第四节绿色营销在医院中的实践
第七章 完美质量——医院营销的核心武器
第一节医院质量营销
第二节医疗服务质量及营销策略
第八章 构建营销管理的网络化平台
第一节医院网络营销概述
第二节医院网络营销现状与营销战略管理
第三节网络营销策略在医院中的应用
第九章 无形世界 有形印象
第一节医院的文化营销
第二节医院品牌营销
第三节CIS一品牌文化营销的有效途径
第四节危机公关在医院形象塑造中的应用
第十章 和谐营销无极限
第一节整合营销的基本理论
第二节整合营销战略的制定与实施
第三节整合营销传播
第十一章 现代医院道德营销
第一节现代医院道德营销的理论根源
第二节现代医院营销中存在的道德问题
第三节现代医院实行道德营销的原则和策略
第十二章 曰义务 曰战略
第一节CSR:当代全球营销战略发展的新趋势
第二节医院的社会责任
第三节基于CSR的医院营销实践
参考书目
后记
<医院质量管理>目录
第一章 质量管理是医院管理的关键
第一节认识医院质量管理
第二节医院质量管理发展史
第三节我国医院质量管理现状及发展
第四节医院质量管理需关注的主要问题
第二章 为医院质量管理选择适当的方法
第一节医院质量管理方法概述
第二节全面质量管理
第三节 “零缺陷”质量管理
第四节质量管理
第五节ISO9000质量管理
第六节循证质量管理
第三章 质量的衡量——评价
第一节医院质量评价内容
第二节医院质量评价客体与主体
第三节医院质量评价的实施
第四节医院质量评价测算方法
第五节医院质量评价应注意的技巧
第四章 改进才能提高
第一节医院质量改进的驱动力
第二节医院质量改进的关键点
第三节医院质量改进的指导思想
第四节医院质量改进策略
第五章 医院部门质量管理
第一节门急诊质量管理
第二节住院质量管理
第三节医技质量管理
第四节药事质量管理
第五节护理质量管理
第六节医院感染管理
第七节社区医疗质量管理
第六章 病种病历质量管理
第一节单病种质量管理
第二节病例分型管理
第三节临床路径
第四节实践与应用
第七章 基于顾客满意的医院质量管理
第一节顾客与医院质量的关系
第二节顾客满意度的衡量
第三节顾客满意度的改善策略
第八章 质量文化是医院质量管理的核心
第一节质量文化的概述
第二节质量文化是医院质量管理的灵魂
第三节实践与应用
第九章 医院重量管理与效益管理
第一节质量效益概述
第二节质量经营
第三节质量成本
第四节正确处理质量效价的关系
第五节实践和应用
第十章 医疗风险和危机管理
第一节医疗风险和危机概述
第二节医疗风险的成因
第三节风险管理
第四节危机管理
第五节实践与应用
第十一章 医院质量管理与医疗保险
第一节医院质量管理与社会医疗保险
第二节医院质量与商业医疗保险
第三节新型合作医疗、劳务工医疗保险与医院质量
第四节实践与应用
第十二章 医院重量管理与法律保障
第一节依法行医是医院质量的根本保障
第二节相关法律对医院质量的规范
第三节医疗质量缺陷和医疗行为过失
第四节实践与应用
后记
<医院人力资源>
目录
第一章 认识医院资源管理
第一节医院人力资源管理的基本概念
第二节医院人力资源管理沿革与现状
第三节医院人力资源管理新的发展趋势
第二章 人力资源管理理论发展与在医院的应用
第一节人性理论与医院人力资源管理理念的发展
第二节激励理论
第三节人力资本理论及其在医院人力资源管理中的应用
第三章 医院人力资源战略管理
第一节医院人力资源战略管理基本概念
第二节如何制定与实施医院人力资源战略管理
第三节战略人力资源管理一高级人才的管理
第四章 医院的岗位管理
第一节医院岗位管理
第二节医院岗位设置
第三节岗位分析与管理的智慧
第四节 岗位评价——科学的薪酬管理工具
第五章 找对医院人员的法宝——人员招聘与录用
第一节医院人力资源规划
第二节人员的招聘
第三节人员的选拔录用
第四节如何选拔高级人才
第六章 医院发展的常青树——人才的职业规划
第一节医院员工职业生涯规划
第二节职业生涯规划理论
第三节医院员工职业生涯的设计与管理
第四节员工职业发展多元化通道
第七章 提高医院员工素质的钥匙——培训
第一节医院培训概述
第二节培训的具体策略一需求分析
第三节培训的主要技巧
第四节医院培训开发的设计与实施
第五节培训效果评估
第八章 医院人力资源管理的核心
第一节有效地实施绩效管理
第二节设计合理的绩效评估方案
第三节绩效管理沟通
第四节科学的绩效评估技术在医院的运用
第五节绩效评估结果的应用
第九章 医院薪酬管理体系
第一节医院薪酬
第二节现代医院薪酬体系的合理设计
第三节现代医院薪酬制度概述
第四节薪酬管理理念
第十章 合理控制医院人力资源成本
第一节医院人力资源成本
第二节人力资源成本的计量方法
第三节如何合理控制医院人力资源成本
第十一章 医院现行员工聘用模式的困境与出路
第一节医院现行员工聘用模式种类
第二节医院现行员工聘用模式的机遇与挑战
第三节建立以聘用制为基础的用人模式
第十二章 构建科学合理的医院人员流动机制
第一节医院人才流动理论
第二节医院人才流动机制障碍
第三节医院的留人机制
第四节医院人员的内部流动
第五节医院的富余人员的分流
后记
第一节 医院并购方式概述
医疗卫生领域的改革相对于其他行业明显滞后,医院并购的方式源于企业,但
又不拘泥于它的形式,而根据自身行业的特点有了新的突破和创新。企业的并购形
式只有购买股票、购买资产和产权、承担债务以及杠杆收购等。购买股票方式的并
购原理就是通过改变公司的自益权、共益权(自益权是指所有者获取红利或股息权、
新股认购权、公司解散时的剩余财产分配请求权等;共益权是指亲自出席或推选代
表、委托代理人出席股东会、行使股东表决权、请求召开临时股东会权、公司章程
修改权等),来达到控制并购目标资产和经营管理权的目的。此种方式还衍生出控
股型收购。股份制公司尤其是上市公司的股权结构分散,往往不需购买并购目标百
分之百的股份就可取得“话语权”。无疑目前股份制医院的数量还很少,刚刚实行了
股份制改造的医院正处于成长期,他们出售、转让股份的动机很小。借助控股和股
票买卖的并购原理,医院并购现实中诞生了一种新型的并购模式——托管一并购,
只暂时取得医院一定时期的自益权和共益权,以此间接达到并购目的。
资产的所有者理所当然地享有医院、企业等经济市场主体的经营剩余索取权。
随着资产或产权的转移,剩余索取权的丧失,原经营管理者自然也会将其拥有的共
益权让渡给新的所有者。这种资产买卖的并购方式既适用于企业也适用于医院。
杠杆收购是以少量的自有资金,以被收购目标的资产和将来的收益能力作抵
押,筹集部分资金用于收购的一种并购活动。它往往使用于目标公司的增长乏力。
一般的激励措施已不能充分发挥代理人的积极性的组织中,常见的表现形式是:管
理层收购和员工持股计划。适用于资本密集型和有稳定现金流的组织中。医院自身
进行产权改造时可借鉴此方式。
我国医院大部分是国有公立医院,属于非营利性质,产权归国家所有。公立医
院同企业相比要承担更多的社会责任。医院间的并购既要遵循市场的法则,又要在
政府的指导下完成,兼顾各方利益,确保符合区域卫生规划的要求。医院并购在我
国发展时间还不长,而且其所牵扯的方面多,有卫生行政管理部门、参与并购的主
体、金融机构、法律部门、消费者等等相关利益集团,同时它自身也尚处于不断发
展和完善过程中,并购程序从无据可依,逐渐向规范化过渡。从已有的并购实践来
看,医院并购的形式主要有:混合型并购、股份制改造、管理层收购、员工持股计
划、公开拍卖、院际间并购等等多种方式。按参与并购的主体所处行业不同,医院
并购可分为三类:跨行业并购、同业并购和医院自身产权改造。
跨行业并购是指参与医院并购的主体至少有两类,医院和医院行业以外的其他
组织,如企业对医院的收购;同业并购是指参与医院并购的主体只限于医院行业内
部,典型的例子就是医院并购重组形成医院集团;医院自身产权改造就是在目标医
院内部进行的仅限于本院职工参加的产权买卖并购方式,其结果往往是使全民所有
制医院转变成私人所有或集体所有制医院,通常的表现形式是管理层收购、员工持
股计划、股份合作制等。
第二节跨行业并购
跨行业并购通常是由医院所在地卫生行政主管部门、国有资产管理部门等政府
机构的主持下,采用公开拍卖方式或定向洽谈协议方式所进行的医院并购行为。其
表现形式主要有:企业或其他法人、自然人收购医院和托管一收购等。
一、企业并购医院
企业收购是指企业用现金、债券或股票等现金等价物购买一所医院的部分或全
部资产或股权,以获得目标医院经营或资产控制权为目标的一种行为。目标医院收
购后,它往往仍以独立的法人实体形式存在,企业以收购出资的股本为限承担被收
购医院的有限风险。企业收购医院的基本动因是为了分散经营风险、谋求多元化,
抑或通过致力慈善事业而在公众中树立良好的组织形象。企业并购医院的对价主要
通过公开拍卖或双方协商的方式达成。
拍卖是由专营拍卖行接受货主的委托,在一定的地点和时间,按照规定的章程
和规则,以公开叫价竞购的方法,由拍卖人把拍卖标的出售给出价最高的买主的一
种现货交易方式。拍卖一般是由从事拍卖业务的专门组织承办,在一定的拍卖市
场、在一定的时间内按照当地特有法律和规章程序进行。拍卖虽可能实现最大限度
地收回国家对医院的投资,但收购方也许并不是政府心目中最理想的受让对象。而
协议并购正好能弥补这一缺陷,政府可事先选定心仪的并购方,通过协商的方式促成并购的圆满进行。
将医院出售给企业(或其他形式的法人)是公立医疗机构产权转让的一种比较完全的形式,它实现了国有资产的完全退出,在相关政策(资产评估、医疗机构分类管理、卫生服务市场监督调控等)逐步完善与正确引导下,作为一种开放医疗服务市场,筹集社会资金举办卫生产业的政策和措施,它正在逐步变成医院并购较为普遍采用的形式之一。
医疗卫生机构经过清产核资评估后的固定资产、流动资产和土地使用权在内全部资产,既可整体出售,也可部分出售,如动产出售,不动产租赁。以政府或卫生行政部门及国资局等相关部门作为资产拍卖的委托人,国有资产监督管理委员会必须对拍卖行为进行监督,防止并购过程中由于“廉价投票权”(医院资产的所有者人格化缺失,代理人,如院长,既不能分享因正确行使投票权所带来的收益,也不必承担因滥用投票权而遭受的损失,我们可以把这种投票权称为“廉价投票权”。)和“内部人控制”而使国有资产贬值或流失。这种并购方式是一种激进的改革措施,国有医院能否用此方式进行并购仍是个颇富争议的议题。整体将医院并购给行业以外的第三方对人的震动比较大,各方协调的关系复杂,原有职工的安置就是一个大问题,而且很有可能“得不偿失”。
二、托管一并购
(一)托管一并购的含义
托管,就是委托管理的意思,具体是指医院产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力,并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营,以明晰医院所有者、经营者责权利关系,实现医院效益最大化的一种经营方式。换言之,就是通过契约形式,受托方有条件地接受管理和经营委托方的资产,以有效实现资产的保值、增值。
托管一并购是在目前医疗卫生体制改革具体方式尚不太明确,不宜马上在大范围内推进医院破产和直接进行并购的情况下,针对医院产权主体不清、明确产权所需的配套法规严重滞后,社会保障体系不完善、国有资产代表权责不清等问题,在不改变或暂不改变原先产权归属的条件下,直接进行医院资产等要素的重组和流动,达到资源优化配置、拓宽资金引进渠道以及资产增值三大目的,谋取医院资产整体价值的有效、合理的经济回报以及较温和的产权改革措施。通过托管,同样可实现并购方对目标医院的控制,部分实现并购的意图。在这一点上与控股收购有异曲同工之妙。
从现实来看,绝大多数的托管一并购都发生在医院和行业外的组织间。但也并非排除了医院同医院间托管的可能,本书随后章节中温州医学院附属第一医院托管平阳县长庚医院就是个鲜有的实例。托管一并购常见的方式是:托管5~10年后,医院的产权所有者将完全出让医院的资产于托管方,或在今后医院产权改制中优先考虑将产权出让给托管方。一般医院托管中的受托方,即医院托管的主体,必须是具备接受医院资产托管经营管理能力和权力的独立法人。可以是按现代医院制度模式建立的医院托管公司、国有资产管理部门,也可以是医院。其职责在于直接以实现医院资产的保值、增值为目标,按约定条件,在规定期限内,通过经营、管理、运作受托资产、取得合理的经济回报,使医院获得新的生命力。相应的医院托管的客体可以是经营不善的亏损医院,资不抵债或濒于破产的医院,也可以是经营较好
的医院。托管不仅有利于目标医院通过资产重组和资源再配置获得更好、更大的绩效,而且有利于将先进、现代化的经营方法和经营理念迅速引入医院行业。
(二)托管一并购的特点
医院托管主要有5个特点:一是受托方依法享有托管医院财产占有权和使用权,同时托管医院一般采取委派监事的方式来监督受托方的经营情况;二是受托方对托管医院进行有形和无形的资产投入,受托人依法享有投入资产的所有权和收益权;三是为降低经营风险,委托方一般要求受托方交纳风险抵押金,数额由双方协商确定,风险抵押金的使用与医院经营目标的完成情况挂钩,四是采取此方式需要双方制定一套具体委托经营目标考核办法;五是在实现资产保值增值的前提下,受托方如是法人,一般以利润分成的方式共享经营收益。
医院托管的适用一般对象为:经营一般,技术、设备、人员老化,鲜有市场竞争力的医院;适用于一些暂时能够维持运转但已明显感到经营管理力不从心的医院。医院的原始产权主体既无力自我经营,又不愿放弃或不愿轻易放弃医院所有权,托管就可能成为最佳的重组方式;当运用其他方式(如兼并、收购、破产等)进行医院资产重组暂时存在体制性障碍时,为回避某些体制性障碍,可通过托管方式暂缓原始产权的转让,而先将部分剩余索取权、资产处置权、经营权让渡出去,达到盘活存量医疗卫生资源的目的。
<医院营销管理>片断
第三节基于CSR的医院营销实践
著名营销大师菲利普.科特勒提出了六类有利于CSR的社会活动,即公益事业
宣传,公益事业关联营销,组织的社会营销,员工志愿者活动,对社会负责的商业
实践等。这六类社会公益活动对医院来说应当是值得借鉴的营销策略。大量的实践
证明,不论是公立医院还是民营医院,主动参与社会公益事业,不仅有助于改善公
众和媒体对医院的偏见,也可争取政府更多的支持,更是一种高效的传播途径。
一、公益事业宣传
对医院来说,公益事业宣传就是要求医院提供资金,非现金或者其他的资源以
促进公众对某项公益事业的了解和关心,或者为某项公益事业的募捐活动。说服性
的沟通是这类活动的中心,目的是要唤起人们对某项社会公益事业的了解和关心。
或者说服他们为某些公益事业奉献时间、金钱或非货币资源,做出或参与支持此
项事业的活动。我们以肿瘤防治的宣传为例来说明医院参与公益事业宣传的活动
形式。
?加强公众对肿瘤防治工作的了解和关心。方法包括:展示肿瘤患者的年发病
率,增长趋势和治疗现状的图片及数字;讲述晚期恶性肿瘤患者在濒临死亡中得到
医院成功救治的真实案例,告诉患者,癌症可防可治。
?说服人们更多地去了解抗癌公益事业。方法包括设立抗癌专家网,提供有科
普教育意义的肿瘤防治宣传手册,告诉健康需求者如何防治肿瘤疾病,并号召社会
人群都来关心癌症患者。
?说服人们奉献自己的时间来帮助那些有需要的人。方法有:让大学生义务为
肿瘤患者作心理咨询,解开肿瘤患者的心结。组织社会上有爱心的人义务为肿瘤病
人开展临终关怀服务。
?说服人们为某项公益事业捐款。如湖北省荣军医院在肿瘤病人覃燕去世后,
专门成立了以覃燕个人名字命名的基金,号召人们积极捐款,以便让更多的癌症患
者得到有效的治疗。
?说服人们针对贫困肿瘤患者的实际困难为其损赠衣物食品等生活用品。
实际上,公益事业宣传的方法和途径还有很多。作为医院来讲可以根据自己的
特点量身定做适合医院的公益事业宣传方法和手段,以求传播效果的最大化。
二、公益事业关联营销
公益事业关联营销从字面理解无疑是与公益事业相关的营销活动,但这些营销
活动无一例外都属于医院履行社会责任的范畴,承担了一定的社会责任与义务。从
许多医院的营销实践来看,方式主要有以下几种:
?1998年,为参与抗洪救灾活动,湖北某三甲医院积极组建医疗队,从医院
的收入中拿出了50万元的救济款和10箱救灾药品前往湖北灾区进行抗洪救灾;
?2003年,湖北某医院被当地市政府指定为“非典”防治定点医疗机构,为此,
医院投入了200多万元的“非典”防治专项资金积极地参与非典的抗争工作;
?2005年,某省东华医院作为卫生厅指定的大型医院,与县卫生局签定了扶
贫工作的协议书,从医院收入中拿出一部分,定点帮扶该县两家乡镇卫生院。
?武汉某民营医院每年都会从医院的赢利中拿出一部分资金为特困的心脏病患
者实施免费手术。
从意图上来说,医院公益事业关联营销活动所带来的大多数利益都是与营销相
关的,都具有吸引客户,增加医院的市场份额,强化医院品牌认知度的作用。从实
际效果上看,花费了一定的资金,但获取的是医院的知名度和美誉度。
三、社会营销活动
根据菲利普.科特勒在2002年所下的定义,社会营销是通过使用市场营销的
原理和技术来影响受众,让他们自愿地接受、拒绝、改变和放弃某种行为,从而促
进个人、集体或社会整体的利益。从定义可以看出,社会营销使用的是市场营销的
原理,但目的不是商业利益,而是社会利益。它与医院的经营目标和宗旨是一致
的。医院可以通过社会营销活动来支持某项行为的改善,目的是要改善公共健康、
安全、环境或社区福利。行为改善始终是此类活动的中心和预期的结果。
以下列举几个医院开展社会营销的实践活动仅供参考:
?口腔医院为保证孩子有良好的口腔健康,走进小学,对小学生开展口腔健康
教育活动,并孩子们教授如何保护牙齿,如何正确使用牙膏。
?妇女儿童医院为了提高新生儿的出生质量,专门定期在社区内举办准妈妈产
前培训班和新生儿科学喂养辅导班。
?肿瘤医院为减少乳腺癌的发病率,定期到社区里开展乳腺癌防治知识讲座,
提醒广大妇女要注重定期自查和体检,并教会她们做乳腺保健操。
?湖北省健康教育所为减少肺癌的发病率,号召人们为了健康,请不要吸烟,
更不要在公共场所吸烟,并在各大医院和公交车上等公共场所张贴禁烟标志。
?为避免艾滋病的大范围传播,许多医院均参与了提倡健康生活方式,减少艾
滋病传播的社会宣传活动,并将艾滋病的传播途径和方式以宣传画的形式张贴在社
区的宣传栏里,甚至还在许多公众场合包括大学校园内安装免费安全套发放机。
?北京304医院的急诊科为了提高公众的急救意识,多次开办社会人群急救
培训班,强调“白金十分钟”在急救中的重要性,同时还借各种机会向听众发送医院
自制的急救白金十分钟的特别胸针。
全球的实践证明,社会营销是一种非常有效的主动进行社会性变革的方法和技
术,它吸收和运用了现代市场营销理论的精华,以深入研究顾客或受众的需求和以
交换理论为基础,重视策略和方法的设计,强调适合营销环境以及它的系统过程和
对顾客利益的长期承诺。由于它的科学性、有效性和易操作性,社会营销正在被越
来越多的国家和组织所采用。
<医院质量管理>片断
第二节 医院质量管理发展史
一.质量管理的起源
质量管理起源于工业,工业质量管理是人类进入20世纪,跨人机械化时代后
逐步发展而成的。工业质量管理大致经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管
理三个阶段。
(一)质量检验阶段
质量检验所使用的手段是各种检测设备和仪表,方式是严格把关,进行百分之
百的符合检验标准。在此过程中,美国出现了以泰罗为代表的“科学管理”理论用于
质量检验阶段的管理。质量检验是事后检验把关,无法在生产过程中起到预防、控
制的作用。于是1924年,美国的休?哈特提出了控制和预防缺陷的概念,并成功
地创造了“控制图”,把数理统计方法引入到质量管理中,使质量管理推进到统计质
量控制阶段。
(二)统计质量控制阶段
统计质量控制的特征是将数理统计方法与质量管理相结合。第二次世界大战开
始以后,由于战争的需要,美国军工生产急剧发展,美国军政部门随即组织一批专
家和工程技术人员,制订并公布了一系列标准,强制在生产武器弹药厂商中推行,
并收到了显著效果。从此,统计质量管理的方法才得到很多厂商的应用,统计质量
管理的效果也得到了广泛的承认。第二次世界大战结束后,美国许多民用工业也纷
纷采用这一方法,加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统
计质量管理,并取得了成效。
但是,统计质量管理也存在着缺陷,它过分强调质量控制的统计方法,使人们
误认为“质量管理就是统计方法”,“质量管理是统计专家的事”。此外,它对质量的
控制和管理只局限于制造和检验部门,忽视了其它部门的工作对质量的影响。这
样,就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性,因而制约了它的推广和运用。
(三)全面质量管理阶段
为解决统计质量控制管理中存在的问题,质量管理进入了全面质量管理阶段。
五十年代以来,科学技术和工业生产的发展,对产品的安全性、可靠性、经济性等
要求越来越高,要求人们运用“系统工程”的概念,把质量作为一个有机整体加以综
合分析研究,实施全员、全过程、全面的管理。六十年代在管理理论上出现了“行
为科学论”,主张改善人际关系,调动人的积极性,突出“重视人的因素”,注重人
在管理中的作用。随着市场竞争,尤其国际市场竞争的加剧,各国企业都很重视“产
品责任”和“质量保证”问题,加强内部质量管理,确保生产的产品使用安全、可靠。
这些都最终促使“全面质量管理”的理论逐步形成。
1961年,美国通用电气公司质量经理菲根堡姆发表了一本著作《全面质量管
理》,他提出:“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,考虑到充分满足用户
要求的条件下,进行市场研究、设计、生产和服务,将企业各部门的研制质量、维
持质量和提高质量活动融为一体的有效体系”。该著作的发表标志着质量管理带入
全面质量管理时代。
二、由工业质量管理到服务业质量管理
20世纪50年代后期美国一些银行、航空公司为了解决自己所面对的问题,逐
步开始运用质量管理的思想和方法,并取得了很好的效果。随着全面质量管理的传
播,服务业也开始普遍实行质量管理。六十年代以来,随着全面质量管理理念逐步
被世界各国所接受,质量运动在许多国家展开来。这一时期,正是质量管理逐渐由
工业引入到服务行业的过渡时期。
与此同时,很多新的质量相关理论不断提出。如朱兰提出质量保证理论,用较
少的花费来获得一种免于更大损失的保护;质量经济学研究质量形成的经济规律及
为获得一定的质量所需投入资源的经济效益。此外,日本学者赤尾洋二提出质量功
能展开理论,将消费者对服务的需求通过矩阵、质量屋等形式转化为实现用户需求
的种种质量设计;通用电气、摩托罗拉等公司采用6 o管理方法,减少差错机会
等等。这些理论都是基于全面质量管理理论的弘扬和发展,因此,可以说服务业质
量管理的发展过程,实际是伴随全面质量管理理论发展完善过程的。
在全面质量管理运动中,成就最为突出的当属日本。日本从二战的战败国一跃
而成为世界经济强国,并能对当时美国的经济霸主地位产生严重威胁,以及最近几
十年里日本制造成为高质量的代名词,这一切都应主要归功于全面质量管理。全面
质量管理在日本叫做“全公司质量管理”(Company—Wide Quality Control,CWQc)。
CwQc的特点在于整个公司从上层管理层到全体职员都参与质量管理,不仅研究、
设计和制造部门参与,其他部门如销售、材料供应、计划、会计和人事等所有部门
也都参与。质量管理的概念和方法不仅用于解决原材料、生产过程和产品设计等问
题,当上层管理者制定公司方针时,也可用于进行行业分析以及解决销售、人事管
理等问题。
随着全面质量管理的发展,各国纷纷设立国家质量奖以促进全面质量管理的普
及和提升企业的管理水平及企业竞争力。日本的戴明奖是最早设立的国家质量奖,
它始创于1951年。如今,它已成为世界上最著名的三大质量奖项之一。另外两个
为美国波多里奇国家质量奖(1998年建立)和欧洲质量奖(1993年建立)。各国都希
望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进,最终实现国家经济竞争力
的提升。
1987年,IS09000系列国际质量管理标准——质量管理和质量保证问世。质
量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。1994年和2000
年IS09000系列标准经历两次改版,新的IS09000标准更加完善,为世界绝大多
数国家所采用。第三方质量认证普遍开展,有力地促进了质量管理的普及和管理水
平的提高。
至今为止,质量管理在服务业得到了空前发展,而对服务业质量管理的重视使
整个服务行业质量水平得到大幅提升,也为服务业带来了巨大的经济收益。以2004
年京津冀地区服务业发展看来,该地区国内生产总值(GDP)占全国比重的11.70%,
其中第一产业占全国比重为7.59%,第二产业占全国比重为10.78%,第三产业占
全国比重为15.21%①。
三、由服务业质量管理发展到医院质量管理
医疗行业引入质量管理稍后于服务业,质量管理的理念进入医院是在二十世纪
六七十年代,医院质量管理的发展与服务业质量管理的发展具有同时代性。
在医院质量管理的发展过程中,质量管理首先关注与病患关系最密切的临床医
疗方面,因此最初的医院质量管理其实是狭义的医疗质量管理。关于现代医院质量
管理与传统医院质量管理的联系与区别前文已有交代,在此不再赘述。服务业的相
关质量管理理论,如全面质量管理、6 管理、ISO质量体系等目前都在医院质量
管理中得以运用,然而,由于医院这一服务行业的特殊性,因此很多学者和医院质
量管理者都意识到,医院质量管理不能将服务业的质量管理方法照搬照套,而是需
要根据医院质量管理的实际进行适应性改造,在继承原有核心理论的同时对其进行
发展和创造。
当然,在继承前人及其他行业质量管理精华的同时,医院管理学界还不断开拓
医学领域特有的质量管理方式方法,如提出了循证医学、临床路径、病例分型等根
源于医院、针对医院质量管理实际的理论。相关的具体理论和方法将在后续第二、六
章分别展开讲述。
<医院人力资源>片断
第一节医院人力资源管理的基本概念
一、医院人力资源
(一)人力资源
人力资源是与自然资源或物力资源相对应的、是以人的生命机体为载体的社会
资源,是指一定组织范围内人员总量中所蕴含的劳动能力的总和。
人力资源有三层含义:
◆人力资源存在于特定的物质实体,即一定数量和质量的劳动人口(如医院的
在职员工),它是构成人力资源的物质基础和前提。但人力资源并不是劳动人口,
而是劳动人口中所统含的劳动能力,即人的体力和智力。
◆人力资源涵盖了所有劳动人口的劳动能力,对一家医院来说,包括从最高
管理层、专家、教授到最基层工作人员在内的全体员工的劳动能力。
◆人力资源是构筑医院资源的第一要件,是一切资源中最关键的资源,是最
活跃、最积极的生产要素。
(二)医院人力资源层次
医院人力资源的层次界定可以从横向和纵向两方面划分。
一)医院人力横向划分:主要包括医生、护士、医技人员、药剂人员、管理人
员和后勤服务人员等。其中医护人员是医院人力资源的主体。
二)医院卫生人力的纵向划分:通常以职称为标准划分为正高、副高、中级、
初级等层次。
医院卫生人力绝大部分应该属于人才资源。一般将具有硕士以上学历、副高以
上职称以及医院现任科室主任定位为高级卫生人力。这部分人员的劳动内容除了完
成日常的诊疗工作以外,还包括科研、教学、管理等创造性的劳动,特别是学科带
头人,将创造性劳动物化后往往对学科的发展产生重要的推动作用,其取得的功效
是普通医务人员无法比拟的。高级卫生人力资源的培养是目前医院人力资源管理的
重点和难点问题。
(三)医院人力资源的特殊性
由于医疗行业的特点,医院人力资源往往具有以下特性。
一)后移性
医学属于应用性学科,需要知识和经验的积累,这就决定了医学人才的创造性
成果的数量和质量进入高潮的年龄阶段推迟,即最佳创造年龄期后移。
二)综合性
生物一心理—社会医学模式要求医学人才既有扎实的医学基本理论、基本技能,
同时又要进行纵深的学习、研究专业知识。如此就要求医学人才的知识结构是倒T
型的。
三)非个体性
医学人才的成长,不只是靠自身个人努力就能办到的,还必须得到相关学科的
支持与配合。同时,一个学科的进步,也会带动相关学科的发展。一个医生必须具
备与他人协作的能力和过硬的心理相容性。
四)临床实践性
一个优秀医生除了需要具备较系统、扎实的理论知识以外,还需要有解决病人
疾苦,实际的动手能力。
五)高尚性
患者相信医生,在亲朋好友面前无法启齿的最隐蔽的心理、生理秘密都愿意毫
不保留地向医生袒露。抢救急重病人、开展新技术如克隆、试管婴儿等,都需要医
生有高尚的人格、良好的伦理道德和法律素质。
六)高风险性
由于医护人员服务的对象是患有疾病的人群以及医患之间的不平等对话,患者
对医生具有较高的期望值。这就决定了医生职业的高风险性。
二,医院人力资源管理的概念与特点
(一)医院人力资源管理
医院人力资源管理就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的
管理活动,是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、
程序和方法的总和。
(二)医院人力资源管理的特点
一)管理的对象主要是人才
随着医学高科技的发展和医院竞争的加剧,医院对人才的需求比以往任何一个
时代都更为强烈,导致高水平医学和管理人才的短缺,人才的瓶颈现象使当今的人
才具有更多的就业选择权和工作的自主决定权。越是具有高素质的人才,越容易获
得工作的机会,其报酬也越高。另外,人力资源优势越大的医院越容易吸纳和留住
一流人才。因此,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的医院成为市场竞争
的真正赢家。
二)体现员工是客户的理念
医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源服务。从市
场营销的视角看,医院员工同患者、患者家属、亲友、来访者一样也是医院的客
户。因此,医院要以新的思维来对待员工,把客户资源管理与人力管理结合起来,
致力于向员工提供满意的服务来吸引、留住人才。医院要赢得患者的满意与忠诚,
必须先赢得员工的满意与忠诚。
三)人才资源价值链管理是其核心
医院属于知识密集型单位,在现在的知识经济时代,决定医院发展的关键是人
才。人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的实现以及
其价值的增值。医院要肯定高水平医学及管理人才在医院价值创造中的主导作用,
健全激励机制,使一流人才的贡献得到承认,使真正优秀的人才脱颖而出。同时管
理的重心要遵循2:8规律,即关注那些能为医院创造巨大价值的20%的人,因
为他们创造了80%的价值,同时也带动医院其他80%的人,注重形成医院人才
的核心层、中坚层、骨干层员工队伍,实现医院人力资源的分层、分类管理模式,
保证价值链的完整,实现人力资本价值及其增值。
四)个人与医院共同发展是其宗旨
以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系是医院与员工关
系的新模式。一方面要依据市场法则确定员工与医院双方的权力、义务与利益
关系;另一方面又要求医院把单位的远景规划与员工的个人前途结合起来,增
强员工的凝聚力,实现员工的自我发展与管理。医院与员工之间要达成心理
“默契”,形成双赢的战略合作伙伴关系,以达到个人与组织共同成长和发展。
五)沟通.信任,尊重、创新、学习.合作将成为其新的准则
在知识经济时代,医院与员工之间,管理者与被管理者之间,同事之间将按新
的准则来处理各种关系。知识已替代权威。一个人对医院的价值不再仅仅取决于其
管理职务上的高低,而是取决于其拥有的知识、信息量和解决问题的能力。因此,
领导方式需进行根本的转变,用人者首先要用好自己。
三、医院人力资源管理的内涵
(一)人事与人事管理
组织中对人的管理起源于基本的人事管理。“人事”的概念主要泛指人与事或共
事人之间的关系。
人事管理是以从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象,通过组织、协
调、控制和监察等手段,谋求人与事以及共事人之间的相互适应,实现工作人员最
大潜能的发挥,达到提高工作效率的目标所进行的管理活动。
(二)人力资源管理
医院人力资源管理是指为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作
用的管理活动,以医院的人力资源为主要分析对象,研究管理机关依据法律规
定对其所属的人力资源进行预测与规划、工作分析与设计、人员的甄选录用、
合理配置和使用、人员的智力开发、教育培训、发放工资、各种保障、调动人
的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等管理活动和过程的
总和。
在观念上,人力资源管理体现“以人为本”,把人本身看作资源,当作资本管
理,认为可以持续不断地开发和有效使用,并能为医院带来巨大的社会和经济效
益。这种资本是人和知识结合在一起形成的“人力资本”,有其不同于物力资本的
特殊的聚合效应和价值规律,知识越丰富、越是交叉和聚合就越能创造价值。人
力资源管理就是尽量开发他们的创造潜能,以保持组织目标的实现。从把人作为
机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源,使人力资源管理理念产生了根本
的转变。
在工作和人才的关系上,人力资源管理将组织中的人作为医院发展的主体,注
重创造人才成长的环境,尊重员工的主体地位,注重激励、保障、服务、培训等引
导性、开发性的管理功能。
在管理内容上,人力资源管理不仅包含传统人事管理的基本内容,还增加了医
院人力资源的预测与规划、人员测评与人员引进、人才的开发培养、人力资源投资
收益分析等方面的内容。
在人才的使用上,人力资源管理倡导开发与使用并重,一方面充分发挥员工的
智慧才能,同时充分挖掘员工的潜能,提高创新能力。
总之,医院人力资源管理就是要获取适合医院服务工作需要的各类、各层次人
才,建立医院与医务人员之间和谐的合作关系,以人力资源满足社会及公众对医院
的需求,满足医院经营管理和可持续发展的目标,同时也满足医务人员个人成长和
发展的要求。
(三)人事管理与人力资源管理区别
人力资源管理与人事管理历史地讲,人力资源管理是在传统的人事管理的基础
上发展形成的。但二者确有本质的区别。