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荣登《纽约时报》商业类畅销书排行榜的管理经典，全球10,000,000份员工投入度调查研究成果，《首先，打破一切常规》之后最值得期待的作品。
10年前，盖洛普公司对超过100万份的员工和管理者的调查资料进行仔细的梳理后，总结了企业要保持卓越的工作环境所需要的基本要素，并将其集结成书，这就是1999年出版的全球超级畅销书——《首先，打破一切常规》；
10年后，盖洛普公司收集了10倍于《首先，打破一切常规》的调查数据，综合神经系统科学、博弈论、心理学、社会学、经济学等学科的研究，精心打磨，终于推出了这本受读者期待许久的重量级姐妹篇——《伟大管理的12要素》
成功的管理者是如何激励员工，提高工作绩效的？又是如何调动员工积极性，让不同个性的员工为达成共同的目标而并肩作战，带领团队完成一个又一个伟大的目标并向更高的目标不断的前进的？
十年前，盖洛普公司在对超过100万份针对企业员工和管理者的访谈资料进行仔细的梳理后，总结了企业要保持卓越的工作环境所需要的基本要素，并将共集结成书。这就是1999年出版的畅销书《首先，打破一切常规》。
经过多年的努力，该书的姐妹篇——《伟大管理的12要素》终于摆放在您的面前。在这里，您可以分享一群来自世界各地的优秀管理者们的成功经验，学习他们是如何提高员工投稿入度。
本书的结论来自盖洛普公司的114个国家，用41种语言进行的1000万份针对企业员工和管理者的调查。此外，还借鉴了大量关于神经系统科学、博弈论、心理学、社会学、经济学和其他科学研究成果和丰富知识。
希望本书能为渴望提高并保持员工投入度的管理者和员工们提供有参考价值的帮助。
1、员工投入度＝生产力！
10,000,000员工的心声——只要你做得到，我们就会全力以赴！
盖洛普公司经过调查发现，按员工投入程度划分成四个等级，工作最投入的员工的平均生产力与获利能力，比投入程度最低的员工分别高出18%和12%。
2、让你的员工全情投入
每年因员工不够投入而损失的生产力，美国3000亿美元，德国900亿欧元，新加坡30亿新币……培养全情投 入工作的员工，已成为全球各企业追求绩效最迫切的课题！
你的员工的出勤率高吗？
你的公司员工流动率大吗？
你的商店出现过监守自盗的行为吗？
你的工厂发生过工作事故吗？
你总是接到顾客的投诉吗？
成功的管理是可以界定的。读完本书的内容，如何激励员工高效地完成他们的职责终于变得有章可循。
3、伟大管理的12要素
做主管难，做一名好主管，更是难上加难。
你的下属是不是对你真心佩服？
你是不是能获得下属的一致好评？
你能不能充分调动员工的工作积极性？
你领导的部门有没有团结凝聚力？
你的员工会在关键时刻支持你吗？
在你的上司那里，你的员工会给你更好的评价吗？
本书用最科学的态度和最广泛的调查数据，为你全方位综合出伟大管理的12要素，真实可信的案例，生动曲折的故事，平凡而又典型的人物形象，读来引人入胜，成就伟大管理。
罗德•瓦格纳（Rodd Wagner）：犹他商学院MBA，盖洛普公司的负责人之一。曾担任《波特兰信史报》和《缅因州周末邮报》的调查部主任，《盐湖城论坛报》的记者和编辑，一档广播节目的主持人。
詹姆斯•哈特（Janes K.Harter）博士：盖洛普国际工作管理实践部首席科学家，发表的研究调查报告超过1000篇，在《今日美国》、《华尔街日报》、《纽约时报》上发表多篇学术文章，著有多本畅销书，如《首先，打破一切常规》，《你的水桶有多满》等，《人性西格玛》的合著者。
序言 员工投入度的价值
第1要素 明确努力的方向
第2要素 提供必要的资源
第3要素 有机会发挥所长
第4要素 认可与赞赏
第5要素 无微不至的关怀
第6要素 鼓励不断进步
第7要素 重视员工意见
第8要素 工作与使命休戚相关
第9要素 整个团队全力以赴
第10要素 同事也是挚友
第11要素 谈及进步
第12要素 学习和成长的机会
伟大管理者必须面对的 薪水问题
伟大管理者必须具备的 个人使命感
结语 伟大管理的核心
致谢
第1要素 明确努力的方向
位于达拉斯机场以南的温格纳海蒙酒店不久前遇到了问题。酒店配备的各种设施与酒店内部预期的财务收入水平不符。在调查中，我们发现这家酒店的问题很多，运营费用甚至超出收支预算100万美元。
然而，我们的所有证据仿佛莫名其妙地出了错。因为据很多人说，该酒店是个不错的地方。这里的经理是位受员工尊敬的领导，有人甚至用了“备受爱戴”这个词来评价他。酒店的大楼只建成了4年，加之与达拉斯机场之间的距离又很合适，算是黄金地段。更有趣的是，这家酒店不仅隶属于万豪国际酒店管理公司，而且在对外宣传时，它还自称为万豪集团的旗舰店之一。
除了这家酒店，温格纳海蒙集团公司（Winegardner & Hammon Inc.）还经营着其他30家酒店，业务遍及全美。鉴于达拉斯的这家酒店的经营状况，公司上层决定招聘一位经理，以激励员工完成本职工作。最终，温格纳海蒙集团公司旗下假日酒店的经理南茜·索瑞尔（Nancy Sorrells）被选中，2003年8月，她正式走马上任。
看中南茜·索瑞尔的人是肯特·布鲁格曼（Kent Bruggeman），温格纳海蒙集团公司前任总经理，现任高级副总裁兼人力资源部主管。在一次访问中，他出席了索瑞尔主持的一次会议，对她印象极其深刻，甚至被感动得流下了眼泪。“每位主管都能够准确地量化出他们的目标并且把握住了达到这些目标的方式。”布鲁格曼说。他认为温格纳海蒙酒店需要同样清晰的目标。
“酒店的问题是十分隐蔽的，”索瑞尔回忆布鲁格曼对她说的话，“环顾四周，你并不能发现任何问题，所以你没有理由改变什么。我真不知道问题出在什么地方，你需要花时间去发现并解决它们。”
起初索瑞尔充满了激情，但她后来也承认刚来时对于改善酒店经营管理的进程过于乐观。事实上，她初来乍到，便被一片质疑声包围，人们对她的接待也少了些暖意。一位雇员甚至向另一位同事偷偷打趣新经理身材矮小，实在不够体面。由于索瑞尔曾经管辖的假日酒店的规模在集团内部的排名中不如温格纳海蒙，许多人因此更瞧不起她。
“对她来说情况相当艰难，”酒店的财务总监朱莉·菲沃尔（JulieFaver）说，“人们对她的能力持猜疑态度，不知道自己的工作方向，也不肯安心工作。同时，许多人十分缺乏为客户服务的意识和‘我能做好’的工作态度。很明显，新经理的到来为酒店带来一阵骚动。”
索瑞尔为了改革酒店而开始逐个了解她的员工，试图寻找那些支持她的人。为了获得更多人的帮助，她重新从社会上招募与她的管理理念相近的主管，同时尽力驱除人们脑中那些业已形成但被她认定是阻碍目标实现的观念。
“以前我们给员工毫无创新的常规工作提供了过多的奖励。”她说。酒店落入了运营陷阱，人们不用努力想办法使得酒店取得更高的收益，只要遵循既定的工作程序就可以得到报酬。从前台接待到班车司机再到餐厅服务员全部都是这样的工资机制。据布鲁格曼所说，这样的工资机制形成了一种“间接补偿体制”，分散了员工为公司目标做贡献的注意力。
在奖励员工方面，以前的奖金制度以考察员工工作过程是否符合标准为基础，索瑞尔结束了这种做法，开始实行一种以考察员工为酒店所创造的效益为基础的新的奖励制度。她的改革首先体现在温格纳海蒙酒店的薪酬合同中的奖金条款上——为那些可以提高酒店经济效益的人加薪。出人意料的是没人愿意接受这一重大改革举措。“人们强烈地反对新条款并且说道，你是在开玩笑吗？我们可从没做过这种预算啊!”’
这些改革措施很大程度上改善了酒店经营，但却使得索瑞尔在酒店更加孤立。“他们都在想，‘这个西部来的邪恶女巫正在拼命整治我们。”’索瑞尔说。
这些或许是因为新经理的工作风格不被接受，索瑞尔也承认她纠正别人错误的能力比她获得别人认同的能力要强，或许是“不求有功，但求无过”的企业文化在酒店长期大行其道，或者两者兼有。在到新酒店的第一年，索瑞尔只有少数几个盟友。无论是工作中还是生活上，员工们都和她保持一定距离。“最初的一个月，当我走近员工时，他们就立即停止谈话。”索瑞尔说，“我就想，难道他们不觉得我是来帮助他们的吗？”索瑞尔的计划并没有产生多大效果。
在索瑞尔事业的最低潮，一位经验丰富的部门主管找到她，当面对她说：“我愿意听你指挥，但我真的不知道你的方向在哪里。”
为了调整团队员工们的工作目标，酒店管理者必须面对一个最基本，但有时又是最难最大的挑战：怎样团结所有人的力量来实现利润的持续增长？在亚当·斯密的《国富论》中，有一段关于自由市场经济的标准解释：将简单的制针工业进行细致分工，同样的员工数量，分工后员工们的生产效率远远高于独立的制针者的生产效率。他这样写道：“这是合理分工协作的结果”，如果“一个人抽取钢丝，另一人将它捋直，第三人负责切割，第四个人磨尖针尖，第五个人碾出针眼”，如此一来，这个团队比“孤单独立”的一个人劳作生产率要高200倍以上。但是，如何实践这个简单的理念，就像如何指挥管弦乐队一样，为了找出团队分工协作的最好方案，管理者们困惑了几个世纪。
由于绝大部分企业要实现高效率，必须以员工的紧密合作为基础，所以伟大管理的第一个要素就是明确员工努力的方向。盖洛普公司的研究员们在调查“什么是最有可能成功的前兆”时发现，一个脱口而出，也是最为有力的答案就是“我知道对我的工作要求”。在调查中，我们发现在这一项上得分最高的公司生产率最高，利润率最高，甚至员工的创造力也最好。单单在这一项得分高的企业，在生产率方面比一般企业高5％～10％，企业的客户满意人数多出几千人，工作中的意外伤害也要少10％-20％。
一个在许多商业部门都能看到的类似于意见箱的电子设备出现了，它是专门用来收集来自员工的意见的，比如关于如何降低企业运营成本等等。从那些已经被采纳的建议来看，在那些员工平均投入度较低的公司里，每条来自员工的建议能够为公司节省大约4000美元。而在员工平均投入度高的公司，每位来自员工的建议会为公司节省大约11，000美元。很明显地可以看出，投入度高的员工会为他们的公司带来更具智慧的帮助。在这“12要素”中，“我知道对我的工作要求”，即伟大管理的第一个要素，在降低公司运营成本方面意义重大。
对于一个管理者来说，想要从自己的员工团队中得到有益于公司发展的建议，并实践“12要素”中最为简单的第一要素，并不是一件容易的事情。在盖洛普公司的数据库中，只有大约半数的雇员“极其赞同”这一条陈述，也就是说有一半人并不知道自己在工作中该做些什么。即使是在传统上被认为是职责最明确的保安、售货员、卡车司机、护士或者车间工人等等，认为自己知道自己该做什么的人数也不算多，有超过三分之一甚至半数的人都不能明确自己的职责。身处自然科学、技术行业以及IT产业的员工赞同这条陈述的人就只有三分之一。令我们更加吃惊的是，那些高收入的人群也承认“我根本不知道我在这里该做什么”。
许多人对第一要素的理解的最大缺陷在于，他们误认为解决这一问题只需要一个极其简单的方法，那就是：“如果人们不知道该做什么，我告诉他们就是了。”这话听起来的感觉就像是在旅行时，不懂当地语言的美国游客，虽然很慢很大声地对当地人讲英语，但是人家依然听不懂，那根本就是徒劳无功的。
“我知道对我的工作要求”并不仅仅是对工作的描述。从深层的角度讲，就是如何将某个人的工作与其他人的工作相协调，在工作环境发生变化时，团队员工的工作是否应该做些改变，怎样做改变。有人说，一个好的团队，就像一支爵士乐队，每个乐手在演奏自己乐器的同时倾听其他乐器的声音，他对其他乐器声音关注越多，整个乐队就协调得越好，而演出的效果就越棒。
举一个例子来说，几年前，一些来自“财富500强”企业的各级管理者们聚集在一起参加培训。“当时我在房间里走来走去，”培训师说，“我说希望你们介绍一下自己，告诉我你们的工作情况，以及你们是怎样通过努力工作来使公司获取更大收益的。”当时房间里有25人，只有其中5人能够说出他们的工作与公司利益的真正关系。他们就像是毫无组织协调性的爵士乐队，听起来好像一支四流乐队的首次演出，音符间穿插着刺耳的喇叭和错乱的节拍。
短暂的成功运营使企业变得满足和自鸣得意，企业的管理层也变得臃肿起来，随着层层领导的出现，最上层领导与一线员工距离拉大，而公司的中层管理者对第一要素的理解普遍缺失，也就是说中层领导们不知道自己该做什么。其实处于任何位置的管理者都应该经常问自己一个问题：公司上下所有阶层每位员工的工作是否都具有促进公司发展的实际意义，而且实现了相互协调的一体性？不幸的是，这个问题只有在最初处理削减成本的方案时受到管理者关注，因为那时那些经理们刚刚结束培训仅一年，多年后，他们逐渐对行业持有不确定的评价，许多人后来因此被解雇了。
在1776年，亚当·斯密通过观察造针厂工人的工作总结出团队合作的重要性。今天，团队合作的魅力仍然体现在很多地方，比如航空母舰的飞行甲板上、职业篮球赛中、医院的手术室里等等。
很少有哪个工作环境像在美国海军核动力航空母舰的驾驶舱里一样，那里的人们能够特别清晰地了解自己该做什么。来自死亡的长期威胁可以帮助人们集中精力，形成独一无二的团队紧密合作，那些身处风险相对较小的商界人士应当从中好好学习一下。美国12艘最大型的航空母舰长约1，000英尺，重约73，000吨，载有5，000名水手，负责超过80架飞机的起落任务，飞机类型从直升机、雷达预警飞机到喷气式战斗机应有尽有。相对于战队的规模来说，用于执行飞机起飞任务的航母甲板确实过于狭窄了，只有借助舰艇本身向前的速度，喷气式战斗机的引擎的全力发动和蒸汽式飞机弹射器的助推，飞机才能顺利上天。一架战斗机只有在两秒钟内时速达到150英里并平稳飞行才算成功起飞，稍有差池，就算飞行员侥幸生还，飞机也已经掉落海中。
在航空母舰上工作的人们危险性也很高。如果一架战斗机没有正常降落在分配给他的300英尺空间内，飞行员就必须进行迫降，就是将飞机的尾钩挂住绑在跑道上的四根阻拦索中的一根，迫使其停下来。如果尾钩没有挂住阻拦索，为了避免它掉入水中，飞机必须在降落时减速，然后准备重新起飞试着再挂一次。从20世纪50年代中期开始，飞机的降落跑道调整到航空母舰的舰尾部左舷处，其中心线与起飞甲板中心线之间的夹角为10度，飞机着舰时是从舰尾沿着斜角甲板进入，这样飞机的着舰速度相对减小，有利于飞机降落。但这使得飞行员的工作更加复杂，要求他们必须时刻注意调整他们降落的角度。
“你想了解航空母舰吗？”一位船长说，“好吧，想象这是忙碌的一天，你站在旧金山机场，面对着一段直形跑道、一个斜形跑坡、一道门。你要保证一架飞机起飞的同时另一架飞机安全降落，有一半时间两边的跑道都在不停地震动。你要让所有上午请假的人在同一时间回来，还要保证所有已经到了工作极限的机器设备都正常运行，接着，你要关闭雷达，提防被探测到，严加看管无线电设备，在飞机发动机开动时加燃料，再想象一下敌人就在空中，眼前战火纷飞。现在你需要用盐水和油打湿所有的东西，并且你的属下半数都是没有靠近过飞机的20岁左右的年轻人。哦，对了，你还要尽量保证每个人的生命安全。”
有一段海军训练的视频显示，一位飞机弹射器操作员过于靠近一架已经开足马力咆哮着准备起飞的EA68“徘徊者”（电子反制机），他的生命处在危险边缘。其实，令人瞠目的危险隐患到处都是。飞机的螺旋桨在白天都很难看清，晚上根本看不到。喷气机排出的气体能灼伤人或者将人吹人海中。如果一根阻拦索突然断了，它就会在甲板上抽打，任何被它碰到的东西或人都会劈成两半。甲板上的所有人都随时有可能被失去控制的飞机撞得粉身碎骨，而四周放置的炸弹和导弹使这一切变得更加可怕。
尽管在航母上工作的危险性极高，但真正发生的事故却很少。社会学家称航空母舰为“高可靠性组织（HR0：high reliability organization）”，因为有那么多事情可能出错——相是几乎从来没有出过错。“如果主体经常做高危险性的行为而从没有过失，那么这个主体可以被称为具有高可靠性。”一个专门关注航空母舰的三人调查研究组写道，“HRO可以高速度、长时间并保证高质量地重复做某件事情。”HRO可以做得这么好的原因有很多，但是究其根源在于每个人都知道自己该做什么，并且意识到自己所做的工作是团队中不可或缺的一部分。
为了避免在高危险的工作环境下工作人员对自己的职责不明确，在70年前，海军就发明了一套彩色运动衫用来区分甲板上各个工种的不同职责。今天，航空母舰上的人们仍然身穿七种颜色的运动衫：穿紫色的是航空燃料供给人员，蓝色的负责操纵飞机和操作飞机升降梯，红色的是军械人员，棕色的是飞机军官，白色的是着陆信号军官和安全人员，绿色的是弹射器终级检验员和制动设备检验员。此外，穿黄色运动衫的是飞行导引员，是所有舰员最向往的职位，他们最终负责“世界上最危险的4．5英亩”（即指航空母舰的甲板，1英＝4047平方米）上发生的一切。
在飞行导引员的指挥下，人们利用耳麦和手势与其他组员通力合作。他们的视觉词汇包含了一百多种手势。在航母甲板上的团队最让人惊讶的并不是每位船员工作得都很出色，而是在压力下，整个团队作为一个统一体，所有船员都主动去了解别人在做什么，或者说怎样通过与别人的有效沟通，使航母上一切工作保持同步。一份报告上说，“船员们的表现堪称真正的团队，每位船员都会留心其他人在做什么。
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